امروزه در اکثر رقابت ها و چالش های موجود در محیط کسب و کار و تشکل ها برای بقاء و انجام ماموریت به تغییرات مداوم نیاز است، ایجاد تغییرات چه بازسازی اساسی باشد و چه اصلاح عملکرد جاری، کارآسانی نیست و می تواند کابوس کارکنان و مدیران و روسای مجموعه ها در تمامی سطوح باشد. تغییر، تقریباً همیشه نفاق افکن و پیچیده بوده و اجرای آن با مشکلاتی همراه بوده است.
فردی که می تواند با شیوه بیان خود امید را به گروهی بازگرداند و اهداف خود را به راحتی در ساختار بروکراتیک کشور به کرسی نشاند هیهات که تغییر بینش را سرلوحه خود ننموده و با پافشاری به برخی اشتباهات اطرافیان باعث جلوگیری از اجماع و حرکات صحیح و سریع رو به جلو می گردد.
البته باید متذکر شد هیچگاه اعمال تغییر به صورت اثر بخش اجتناب ناپذیر نیست و این امکان همواره فراهم است تنها تعجیل در آن است که آینده را همچون روز روشن و یا با تاخیر در تغییر، مجموعه را به لبه پرتگاه خواهد کشاند.
اگر که ما چگونگی ایجاد تغییر موثر را یاد بگیریم می توانیم به موقعیت گروه خود کمک کنیم تا با شرایط و افرادی که در تلاشند صنعت یا بخش خاصی از مجموعه ما را تغییر داده و رو به بهبودی ببرند، خود را سازگار کنیم.
حال باید توجه داشته باشیم که انواع تغییراتی که آن ها را می توان تغییرات استراتژیک، عملیاتی، بنیادی و یا تدریجی نامید ممکن است به شکل های متفاوتی ایجاد شود و به واسطه نیروهای گوناگون شتاب گیرد باید این واقعیت را پذیرفت که نیروهای بیرونی همانند رکود اقتصادی یا وضع قوانین جدید تغییرات و ماهیت تغییرات را هدایت خواهند نمود اما اغلب تغییرات از درون رخ می دهد مسئول تغییر به خصوصیاتی مجهز است که برای تکمیل و ادامه آن می بایست تلاش کرد تا این خصوصیات حفظ گردد.
- – دیگران آن را معتمد و شایسته می دانند پس نباید این اعتماد و شایستگی را از دست بدهد.
- – چشم انداز وسیعی دارد و استراتژی بلند مدت را درک می کند پس نباید تنها به خود وتیم خود فکر کند و انحصار طلب باشد.
- – چشم انداز روشن و قانع کننده ایی از تغییر مورد نظرش دارد نه آنکه تغییرات را پیگیری نماید تا تنها دیگران را حذف و یا تنبیه کند و یا تغییراتی را اعمال کند که بجای ایجاد شرایط بهتر، وضعیت بحرانی ایجاد نماید.
- – می تواند تغییر را تعریف نماید و چرایی و ضرورت تغییر را در راستای اهداف و سودمندی مجموعه بیان کند نه آنکه به غلط تغییر را شخصی نموده و از ترس فشارها، تصمیمی اخذ، که نه چرایی آن معلوم است نه ضرورتی بر آن وجود دارد.
- – او قادر به شناسایی افرادی است که می توانند تغییر را محقق کنند و می داند چطور از هدایت، حمایت و همکاری آن ها استفاده کند.
- – توانایی همسو سازی افرادی از گروه که نیازمند تغییر هستند را با ذینفعانی که برای تغییر به حمایت آن ها نیاز است دارد و بین افراد یکی را گزینش ننموده و انتخاب سلیقه ایی نمی نماید.
- – توانایی تشویق دیگران برای تغییر در خود را دارد و در این راستا از هیچ تلاشی فروگذار نخواهد نمود.
- – فرصت ها را در تغییر می بیند و مشکلات تغییر را در محیط پیرامونی خود جذب و برای آن ها راهکار می اندیشد.
اما یک فرمانده در راه تغییر در گام نخست نسبت به برانگیختن انرژی گروه اقدام و در ادامه چشم انداز مشترکی بین آنان ایجاد می نماید، افراد کلیدی تغییر را شناسایی می کند و تلاش می نماید تا موفقیت های کوتاه مدتی را کسب، و نظارت و تنظیم راه کارها را در اولویت قرار دهد بدیهی است افرادی از این جنس به راحتی و یک شبه برای کسب و کار، یا یک تشکل و جامعه آموزش ندیده اند و ظهور ننموده اند و متعلق به خود نیستند و نباید به خود اجازه دهند تا با چشم پوشی به واقعیت ها نسبت به اتخاذ تصمیمات غلط ادامه دهند، در همین راستا کارکنان و اعضای مختلف سازمان ها و تشکل ها نیز با همکاری، همراهی و یادآوری نکات کلیدی به این افراد می بایست تمام تلاش خود را برای حفظ اینچنین سرمایه های اجتماعی نمایند نه آنکه با ارائه نشانی غلط باعث خروج افراد تاثیر گذار از اهداف ترسیمی از پیش تعیین شده نگردند.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.